Во автомобилските кругови во нашата земја и регионот, името Ерџан Прешова има сериозна тежина.
Неговите колеги и соработници го знаат како исклучително професионален, темелен и сериозно едуциран менаџер. Пријателите, пак, го знаат како срдечен, културен и фер другар, секогаш подготвен да поразговара, слушне, помогне…
Момчето од Аеродром, кое успешно ги бранеше сино-белите бои на МЗТ Аеродром и со младинската репрезентација на Македонија до 18 години го освои четвртото место на Европското првенство во кошарка во Португалија, подоцна заплива во водите на автомобилскиот бизнис.
Најпрво како продажен менаџер во Макаутостар, подоцна како повеќе функционален менаџер во “златното време” на Шевролет во Европа и нашата земја. Секаде доследен, професионален и успешен.
Денес, Прешова работи во Франкфурт, во централата на Корејскиот автомобилски гигант KIA за Европа и одлично ја извршува својата улога во врвните менаџерски кругови на брендот.
Нашето задоволство беше огромно, кога по краток разговор, без двоумење, се согласи да одговори на неколку наши прашања во врска со неговата работа, кариера и секако, брендот KIA во Европа.
Проследете го нашето интервју со овој наш врвен професионалец, во продолжение.
- Ерџан, вашата професионална кариера, тесно поврзана со автомобилската индустрија, започна во Скопје пред 22 години. Што особено паметите од тие почетоци како продажен менаџер во Mitsubishi?
- Имав среќа да ја започнам кариерата во МакАутостар, која во тоа време беше еден од најсилните увозници на возила во Македонија. За некој млад и амбициозен, кој сакаше да ја разбере индустријата, тоа беше одлично место за учење. Ми даде многу широк вовед во тоа како навистина функционира еден автомобилски увозник и дилерска мрежа – не само продажбата, туку и комерцијалните, оперативните и аспектите поврзани со клиентите зад бизнисот. Истовремено, ми беше доверена значителна одговорност во релативно млада возраст, што го забрза мојот развој. Она што најпозитивно го паметам е дека не бев само набљудувач на бизнисот. Имав можност директно да придонесам и да помогнам во период на силен раст на Мицубиши во Македонија. Тие рани години ми ги дадоа темелите на автомобилската кариера. Научив колку е важно да се разбере клиентот, да се поддржи дилерската мрежа и да се преземе одговорност за резултатите. Многу од тие лекции остануваат подеднакво релевантни за мене и денес.
- Подоцна влезе во светот на General Motors и многу успешно го водеше проектот Chevrolet во нашата земја. Како гледаш на тој период од твојот живот?
- Мојата прва улога во МакАутостар ми ги даде знаењето, искуството и видливоста што ми овозможија да го направам следниот чекор кон Џенерал Моторс и Шевролет. Исто така имав голема среќа со колегите што ги запознав во тој период. Иван Кекиќ, Иван Бранов, Коста Динковски, а подоцна и Миле Иванов, имаа големо влијание врз мојот професионален развој. Беа многу великодушни во начинот на кој прифатија еден помлад колега и одвојуваа време да ме научат на деталите од автомобилскиот бизнис. Искрено сум им благодарен. Мојот пат во Шевролет исто така беше доста разновиден. Првично работев во развој на продажбата, по што моите одговорности се проширија во улогата на регионален менаџер за продажба и постпродажба, покривајќи ги перформансите во Македонија, Албанија и Косово. Околу една година, привремено ја презедов и улогата на регионален маркетинг менаџер. Ова ми даде искуство во повеќето клучни комерцијални функции на една автомобилска организација. Заедно со исклучително посветена дилерска мрежа, постигнавме одлични резултати. Шевролет ја достигна позицијата број еден на македонскиот пазар, а Македонија го оствари највисокото пазарно учество на Шевролет меѓу земјите од Централна и Источна Европа во тоа време, што нè постави меѓу најуспешните пазари во Европа. Особено сум горд на тој успех бидејќи беше резултат на силен тим и дилерска мрежа кои работеа кон заедничка цел. Тоа беше и периодот во кој прераснав од продажен професионалец во поширок автомобилски менаџер со регионално, постпродажно и маркетинг искуство.
- Една деценија подоцна, знаеме ли зошто Chevrolet се повлече од Европа? И, секако, бидејќи си дел од автомобилскиот бизнис, постојат ли шпекулации за можно враќање на брендот на нашиот континент?
- Одлуката беше првенствено стратешка. Во 2013 година, Џенерал Моторс објави дека Шевролет ќе се повлече од пазарот на патнички возила во Западна и Централна Европа. По мое видување, главните фактори беа преклопувањето меѓу Шевролет и Опел/Воксхол, како и тешката економска состојба во регионот, што го наведе ГМ да ги концентрира европските ресурси на Опел и Воксхол. За нас кои помогнавме да се изгради Шевролет во регионот, тоа природно беше разочарувачки на лично ниво. Но, беше и важна лекција за тоа како глобалните компании понекогаш мора да донесат многу тешки стратешки одлуки, без разлика на силните резултати постигнати во поединечни пазари. Шевролет не исчезна целосно од Европа, бидејќи одредени модели, како Корветата, продолжија да бидат достапни. Сепак, не ми е познат никаков јавно објавен план Шевролет да се врати на европскиот пазар. Исто така, не би било соодветно да шпекулирам за идната стратегија на друг производител.
- По Chevrolet следеше голем пресврт во твојата кариера. Се пресели во Франкфурт и се приклучи на европското седиште на Kia, каде што работиш веќе цели 12 години. Како дојде до ова преминување и, накратко, како го оценуваш твојот напредок во компанијата?
- Двете мои претходни улоги беа клучни во подготовката за можноста во Киа. МакАутостар и Мицубиши ми ги дадоа темелите на автомобилскиот бизнис и ме научија како комуницираат увозниците, дилерите и клиентите. Џенерал Моторс и Шевролет потоа ми дадоа поширока одговорност во продажбата, постпродажбата, маркетингот и регионалниот менаџмент во глобално корпоративно опкружување. Кога се појави можноста да се приклучам кон Киа Европа, веќе имав комбинација од непосредно пазарно искуство и меѓународна автомобилска изложеност. Сепак, преселбата од Скопје во Франкфурт беше голем професионален и личен чекор. Преминав од работа во неколку помали регионални пазари кон работа во европско седиште кое координира голем број земји, култури и деловни функции. Со текот на годините, моите одговорности во Киа значително се проширија – од комерцијално фокусирани активности кон европско деловно планирање, долгорочно планирање, фабрички операции, управување со CO₂, корпоративна стратегија, истражување на идниот бизнис и ESG. Не го оценувам тој напредок само преку титули. За мене, поважна мерка е зголемениот обем на одговорност и довербата што организацијата ми ја укажа. Патот од почетокот на кариерата во Скопје до придонесот кон важни европски и глобални дискусии во рамки на Киа е нешто на што сум природно многу горд.
- Моментално си на позицијата Head of Business Planning, Kia Slovakia factory operations and Business Strategy. Можеш ли да објасниш кои се твоите одговорности и области на ангажман?
- Мојата последна позиција беше генерален менаџер на Групата за деловна стратегија во Киа Европа. Најлесен начин да се опише улогата е дека таа функционира на пресекот меѓу пазарната побарувачка, производството, регулативата и корпоративната стратегија. Голем дел од мојата одговорност е европското деловно планирање. Ова вклучува координирање на годишното и долгорочното планирање на обемот низ пазарите, моделите и погонските системи, како и усогласување на европскиот план со глобалната организација на Киа. Тесно поврзана со ова е нашата фабрика во Жилина, Словачка. Мојот тим поддржува планирање на производството и распределба на обемот, обезбедувајќи европската побарувачка на клиентите ефективно да се поврзе со нашата локална производствена способност. Управувањето со CO₂ е уште една централна одговорност. Следиме како Киа Европа и нашите поединечни пазари се позиционирани во однос на важечките CO₂ регулативи, и внимателно ги следиме европските регулаторни развои за да остане нашето планирање усогласено со нив. Во денешниот пазар, комерцијалното планирање и разгледувањата за CO₂ природно одат рака под рака, бидејќи балансот меѓу електричните, хибридните и моделите со согорување го обликува и она што можеме да им го понудиме на клиентите и како се справуваме со регулаторните цели. Мојот опфат исто така вклучуваше пазарна аналитика, долгорочно прогнозирање на индустријата и погонските системи, развој и имплементација на среднорочната (5-годшна) стратегијата на Киа Европа, истражување на нови бизниси и соработка во иновации. Во последните години, дополнително бев одговорен за воспоставување на нашата европска ESG стратегија и усогласеност со европската регулативе, опфаќајќи области како известување за одржливост (Sustainability reporting), ЕУ таксономијата, corporate due diligence, јаглеродна неутралност (carbon neutrality), оценка на животен циклус (LCA – Lifecycle assessment), циркуларност на возилата и одржливост на батериите. Улогата, значи, беше многу широка, но сите овие области се сè повеќе поврзани. Она што го продаваме, она што го произведуваме, каде инвестираме и како реагираме на регулативата повеќе не можат да се управуваат независно.
- Како ја оценуваш моменталната состојба на европскиот автомобилски пазар? Од една страна, големите европски производители се соочуваат со сериозна финансиска криза, со секојдневни планови за реструктурирање, реформи и намалување на бројот на вработени. Од друга страна, гледаме голем прилив на кинески производители и возила. Како Kia и нејзината матична компанија Hyundai се справуваат со овие турбуленции?
- Би рекол дека европската автомобилска индустрија се наѓа во една од најзначајните трансформации во својата историја. Сепак, би направил разлика меѓу општа криза и структурна трансформација. Делови од индустријата се под значителен притисок за профитабилност и реструктуирање, иако состојбата значително се разликува од компанија до компанија. Неколку големи промени се случуваат истовремено: електрификација, сè покомплексна регулатива, дигитализација и софтвер, нови модели на мобилност, промена на очекувањата на клиентите и многу посилна глобална конкуренција. Кинеските производители се значаен дел од ова ново конкурентско опкружување. Нивното присуство во Европа расте, особено кај електрифицираните возила, и покажуваат силна технологија, брзи циклуси на развој на производи и конкурентни цени. Возилата произведени во Кина сочинуваа приближно 7% од продажбата во ЕУ во 2025 година, што покажува колку брзо се менува конкурентското опкружување. Одговорот на Киа е дане се зависи од една единствена технологија. Го прошируваме нашето портфолио на електрични возила, продолжуваме да ја зајакнуваме нашата хибридна понуда и развиваме нови деловни области како PBV – Platform Beyond Vehicles. Киа јавно објави амбиција да оствари годишна европска продажба од 746.000 возила и пазарно учество од 4,8% до 2030 година, поддржана од пошироко EV портфолио, раст на хибридите и проширување на PBV бизнисот. Нашата европска развојна и производствена мрежа исто така е важна предност. Таа овозможува Киа да развива и произведува возила со европските клиенти земајки ги во предвид локалните пазарни услови и специфики. На крајот на краиштата, силната конкуренција е здрава. Таа го поттикнува секој производител – европски, корејски, кинески или американски – да биде побрз, повеќе да иновира и да понуди подобри производи и вредност за клиентите.
- Во Жилина беше најавен почетокот на производството на EV2, електричниот SUV на Kia со цена под 30.000 евра. Има ли новости околу ова?
- Да. Многу е значајно дека производството на EV2 сега започна во фабриката на Киа во Жилина. EV2 е второто целосно електрично возило на Киа произведено во Словачка, по EV4. Тоа претставува важен чекор кон достапноста на електричната мобилност за поширока група клиенти и го внесува понудата на Киа за електрични возила во сегментот на компактни SUV возила. Киа јавно потврди дека и EV2 и EV4 се дел од нејзината европска производствена стратегија. Производството на овие возила во Словачка ја покажува стратешката важност на Жилина во електрификацискиот пат на Киа во Европа. Тоа исто така испраќа силна порака за европското производство: возила развиени првенствено околу потребите на европските клиенти, исто така се произведуваат овде, во Европа.
- Во истиот град, Жилина, во фабриката започна значаен процес на трансформација, вклучувајќи отстранување на старите производствени линии и воведување нови. До каде е напреднат овој процес?
- Најјасниот показател за напредокот е дека трансформацијата веќе резултираше со серијско производство на целосно електрични возила. Фабриката помина низ значителни надградби на производните линии и технологијата за да овозможи производство на електрични возила заедно со хибридни и модели со согорување. Прво беше воведено производството на EV4, проследено со EV2. Оваа флексибилност е исклучително важна. Транзицијата кон електрификација нема да напредува со истото темпо во секоја европска земја или сегмент на клиенти. Затоа, фабрика способна да го прилагодува производниот микс во согласност со реалната пазарна побарувачка има значителна стратешка предност. Погонот во Жилина има годишен производствен капацитет од приближно 350.000 возила и одамна е дизајниран да произведува неколку различни модели на истата производна линија. Трансформацијата, значи, не треба да се гледа едноставно како замена на една производна линија со друга. Станува збор за подготовка на фабриката да работи флексибилно низ различни технологии и да остане конкурентна во период на големи промени во индустријата.
- Што значи фабриката за локалната словачка економија?
- Фабриката е исклучително важна за словачката економија и за поширокиот регион на Жилина. Јавно достапните информации на Киа покажуваат дека погонот вработува приближно 3.800 луѓе и има годишен капацитет од околу 350.000 возила и 540.000 мотори. Исто така соработува со широка мрежа на добавувачи и давателите на услуги, што значи дека нејзиното економско влијание се протега многу подалеку од директната вработеност. Погонот поддржува логистика, развој, одржување, услуги и многу други области на регионалната економија. Киа исто така историски набавуваше значителен дел од своите производи од Словачка и пошироката Европска унија. Освен непосредните бројки, најважната поента е дека фабриката ѝ помага на Словачка да задржи важна позиција во идната европска автомобилска индустрија. Како што секторот се движи кон електрификација и напредно производство, локалното производство на електрични возила помага регионот да остане технолошки и индустриски релевантен.
- Дали Kia планира да воведе и хуманоидни роботи и посериозна примена на вештачка интелигенција во нашиот регион? До кој степен работните места во индустријата се сериозно загрозени од технолошкиот напредок?
- Важно е да се направи разлика меѓу технологиите што ги развива Hyundai Motor Group на глобално ниво и мерките што конкретно се најавени за поединечни европски операции. На ниво на групацијата, продолжува работата во области како вештачка интелигенција, напредна автоматизација и роботика. Меѓутоа, за фабриката во Жилина, не би коментирал технологии или временски рокови за имплементација што не се јавно потврдени. Автоматизацијата веќе е воспоставен дел од современото автомобилско производство. Во Жилина, напредни роботски системи работат заедно со вработените и поддржуваат низа производни процеси. Целта на автоматизацијата генерално е да се подобри безбедноста, квалитетот, конзистентноста и ефикасноста, особено кај повторливи, физички напорни или потенцијално опасни задачи. Истовремено, технолошкиот развој ги менува вештините потребни низ индустријата, со растечка побарувачка во области како софтвер, податоци, одржување, инженерство и напредно производство. Затоа е попрецизно да се каже дека технологијата ја менува природата на работата, наместо едноставно да ги заменува луѓето. Клучниот приоритет е да се поддржат вработените преку соодветна обука, развој на вештини и преквалификација, за луѓето и технологијата да можат да се развиваат заедно.
- Во Европа континуирано се воведуваат нови стандарди за издувни емисии, безбедносна опрема и системи. Колку сето тоа влијае врз работата на автомобилските компании?
- Регулативата влијае на многу области на една автомобилска компанија, од развојот на возилата и планирањето на технологијата, до производството, усогласеноста и долгорочните инвестициски одлуки. Производителите мора истовремено да се справуваат со барања поврзани со флотните CO₂ емисии, емисиите на загадувачки материи, безбедноста на возилата, кибер-безбедноста (cybersecurity), батериите, известувањето за одржливост и други законски обврски. Овие мерки поддржуваат важни цели, вклучувајќи побезбедни возила, пониски емисии и поодржлива мобилност. Тие исто така ја зголемуваат техничката комплексност и бараат значителна подготовка, бидејќи развојот на возилата и индустриските инвестиции се одвиваат низ повеќе години.
- Колку брзо и флексибилно Kia ги препознава потребите на клиентите и ги преточува во нови модели?
- Верувам дека брзината и фокусот на клиентите станаа важни предности за Киа. Традиционалната автомобилска индустрија функционираше преку релативно долги и предвидливи циклуси на производи. Денес, очекувањата на клиентите, технологијата и конкуренцијата можат да се менуваат многу побрзо. Затоа производителите треба порано да ги препознаат пазарните промени и побрзо да ги преточат во производи. EV2 е добар пример. Тој одговара на побарувачката за понагаст и подостапен електричен SUV дизајниран околу европскиот урбан начин на живот. EV4 исто така одговара на клиентите кои бараат електрично возило со различен облик и карактер од SUV возилата кои моментално доминираат на EV пазарот. Нашиот PBV (лесни комерцијални возила) бизнис е уште еден пример за пристап поводен од клиентите. Наместо да се започне само со конвенционален концепт на возило, PBV возилата почнуваат многу подиректно со случајот на употреба на клиентот – како логистика, флотни операции, превоз на патници или специјализирани комерцијални примени. Поседувањето европски капацитети за дизајн, развој, продажба и производство исто така ни помага подобро да ги разбереме регионалните потреби на клиентите и поефективно да одговориме на нив. Во иднина, најуспешните автомобилски компании можеби нема нужно да бидат само најголемите. Тие ќе бидат компаниите што ги разбираат клиентите доволно рано и имаат организација, технологија и производствена флексибилност да реагираат брзо.
- Оние што те познаваат знаат дека во младоста имаше и ветувачка спортска кариера. Две децении подоцна, кошарка или бизнис?
- Не би рекол дека кошарката загуби од бизнисот. Кошарката беше многу сериозен дел од мојот живот и имаше големо влијание врз личноста во која подоцна прераснав. Имав среќа да играм на високо ниво од млада возраст. Го претставував македонскиот национален тим до 18 години, а еден од моите најгорди спортски спомени е четвртото место на Европското првенство во Португалија. Во тоа време, ова беше едно од најголемите достигнувања за македонската кошарка. Подоцна играв во Прва македонската лига за МЗТ и Вардар, пред да се преселам во Соединетите Американски Држави за да играм колеџ кошарка со целосна стипендија. Во тој период, кошарката не беше само хоби; беше реален правец за кариера. За жал, повредите на крајот си го зедоа данокот и влијаеја на патот што го следев подоцна. Сепак, ова искуство ми даде вештини кои останаа исклучително битни во текот на мојата професионална кариера: дисциплина, натпреварувачки дух, издржливост и способност да се работи под притисок. Кошарката исто така учи дека индивидуалниот талент сам по себе не е доволен. Тим со одлични индивидуални играчи сепак може да загуби од екипа која е подобро организирана, си верува меѓусебно и работи кон заедничка цел. Го гледам истиот принцип во бизнисот. Значи, кариерата се промени, но лекциите и менталитетот што ми ги даде кошарката останаа со мене низ целата моја професионална кариера.
- Висок си околу два метри. Дали ја гледаш својата висина како предност во бизнисот, преговорите и кариерата?
- Секако дека отежнува незабележано да влезете во просторија. Висината можеби создава прв впечаток и може да направи некого полесно да се запамети. Но, штом ќе почне дискусијата или преговорите, таа не дава никаква значајна предност. Во бизнисот, кредибилитетот доаѓа од подготвеноста, компетентноста, конзистентноста и начинот на кој се однесувате кон луѓето. Особено во меѓународно опкружување, потребно е и да можете да слушате, да разбирате различни перспективи и да градите доверба. Спортот ме научи дека физичките карактеристики понекогаш можат да обезбедат почетна предност, но никогаш не се доволни сами по себе. Истото важи и во професионалната кариера. Значи, мојата висина можеби им помага на луѓето да запаметат дека ме сретнале, но се надевам дека паметат повеќе на квалитетот на дискусијата и взаемната интеракција отколку едноставно на тоа колку сум висок.
- Каква порака би им дал на младите луѓе од нашата земја? Дали треба да останат дома или да заминат во странство?
- Мислам дека прашањето не треба да се поставува едноставно како останување или заминување. Мојот совет би бил да одите каде што имате најдобра можност да учите, да се развивате и да се предизвикувате себеси. Ако таа можност постои во Македонија, искористете ја. Ако постои некаде во Европа или во друг дел од светот, не плашете се да заминете. Доаѓањето од помала земја всушност може да развие вредни вештини. Учите да се прилагодувате, да комуницирате низ различни култури, да зборувате различни јазици и напорно да работите за можности кои не секогаш доаѓаат по автоматизам. Истовремено, заминувањето во странство не треба да значи губење на врската со домот. Луѓето можат да придонесат преку знаење, инвестиции, професионални мрежи, менторство и нови идеи, без разлика дали на крајот трајно ќе се вратат. Мојата сопствена кариера започна во Скопје, а подоцна ме одведе до европско седиште во Франкфурт. Затоа знам дека е можна меѓународна кариера, дури и кога доаѓате од релативно мал пазар. Пораката што би им ја дал на младите луѓе е едноставна: не дозволувајте големината на земјата од каде доаѓате да ја дефинира големината на вашата амбиција.
Реклама
